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Redressement d’entreprise

Le chiffre d’affaires recule, la trésorerie se tend en fin de mois, un client pèse trop lourd, la banque pose des questions. Le redressement d’entreprise, tel que nous le pratiquons en Suisse romande, commence par un diagnostic écrit en trois semaines, puis sépare ce qui fait tenir l’activité à trente jours de ce qui la développe, selon la méthode du cabinet.

Un redressement commercial et opérationnel, avant tout redressement financier

Le mot « redressement » recouvre trois réalités. Le redressement financier renégocie la dette, apporte des fonds propres ou rééchelonne les créanciers. Le redressement judiciaire, qui prend en Suisse la forme du sursis concordataire, place l’entreprise sous la protection du juge pour gagner du temps. Le redressement commercial et opérationnel s’attaque à la cause : une entreprise perd de l’argent parce qu’elle vend moins, moins cher, ou à un coût qui ne laisse plus de marge.

C’est ce troisième redressement que nous pratiquons. Il ne remplace pas les deux autres, il les rend possibles : une banque qui rééchelonne un crédit veut voir un plan commercial crédible, un juge qui accorde un sursis veut un assainissement réaliste. Dans les deux cas, ce sont les ventes, les marges et l’organisation qui décident si l’entreprise sort de la crise ou y retourne dans deux ans.

La distinction avec la restructuration tient à l’urgence. La restructuration d’entreprise réorganise les coûts, l’activité et le dispositif commercial sur plusieurs mois, quand la trésorerie le permet encore. Le redressement intervient quand elle ne le permet plus et impose de sécuriser les trente prochains jours avant de reconstruire. Lorsqu’une procédure est déjà ouverte, la page consacrée à la sortie de faillite et au sursis concordataire décrit l’intervention dans ce cadre.

Les signaux qui appellent une intervention

Un dirigeant d’entreprise en difficulté voit rarement un signal isolé. Il en voit plusieurs, sur plusieurs mois, sans les relier, alors que la banque, elle, lit très bien la trajectoire dans les relevés de compte.

  • Le chiffre d’affaires recule depuis deux ou trois trimestres, et l’explication change à chaque fois : la conjoncture, un concurrent, un client parti.
  • La trésorerie se tend à chaque fin de mois, les salaires sont payés en dernier, les fournisseurs à soixante jours au lieu de trente.
  • Les marges s’érodent : les remises accordées pour conserver les volumes ne sont plus couvertes par des coûts qui, eux, ne baissent pas.
  • Un client, un distributeur ou un grossiste pèse plus d’un tiers des ventes et impose ses conditions.
  • La banque demande des chiffres intermédiaires, réduit une limite de crédit ou sollicite un entretien.
  • Le dirigeant travaille davantage, reprend lui-même la vente ou la production, et le carnet de commandes ne se remplit pas.

Que faire quand plusieurs de ces signaux sont réunis ? La première décision est de ne plus attendre le bilan de l’exercice pour savoir où en est l’entreprise. L’analyse consacrée aux signaux qui précèdent une crise de trésorerie dans une PME détaille cette séquence et l’ordre dans lequel agir avant que la banque ne décide à la place du dirigeant.

L’ordre des actions : maintenir à trente jours, puis développer

Une entreprise en tension ne peut pas tout faire en même temps. Chaque action est donc classée selon qu’elle fait tenir l’activité dans les trente jours ou qu’elle la développe, et les premières passent avant les secondes, sans exception. Un chantier de développement lancé trop tôt consomme la trésorerie qui manquera pour payer les salaires.

Maintenir

Les trente premiers jours servent à sécuriser ce qui existe : encaissements suivis client par client, créances échues relancées, délais renégociés avec les fournisseurs qui comptent. Les clients existants sont contactés un par un pour confirmer les commandes en cours et en obtenir de nouvelles ; c’est presque toujours la source de chiffre d’affaires la plus rapide et la moins coûteuse. Les engagements contractuels sont relus pour repérer ce qui expose l’entreprise et ce qui la protège.

Un plan de trésorerie à treize semaines est établi dès les premiers jours et mis à jour chaque semaine. Il sert de base à la relation avec la banque et permet de savoir si l’entreprise se rapproche d’un des seuils fixés par les articles 725 et suivants du Code des obligations : menace d’insolvabilité, perte de capital, surendettement et avis au juge (art. 725b CO). La décision juridique reste celle du conseil de l’entreprise ; notre rôle est de fournir des chiffres à jour pour la prendre en connaissance de cause.

Développer

Le développement ne commence que lorsque l’horizon de trésorerie dépasse trois mois. Il suit trois leviers, dans cet ordre : la réactivation des clients existants en direct, parce qu’ils connaissent l’entreprise et que la marge n’y est partagée avec personne ; le canal des prescripteurs et des partenaires, qui apporte des demandes qualifiées sans budget publicitaire ; le grand public en ligne, uniquement après correction du tunnel de conversion. Ce séquencement explique pourquoi le redressement commercial d’une PME donne rarement ses premiers résultats dans la publicité ou dans un nouveau site : ils viennent des clients qui existaient déjà et que personne ne rappelait.

Ce que le diagnostic écrit regarde

Tout commence par un diagnostic, livré sous forme de document écrit en trois semaines. Ce n’est pas un rapport de situation, c’est un document qui relie chaque constat chiffré à une décision datée. Il regarde six choses.

  1. Les chiffres : chiffre d’affaires par client, par produit et par canal sur trois exercices, coûts fixes et variables, point mort.
  2. Les marges par canal : ce que rapporte réellement une vente en direct, via un distributeur ou par appel d’offres, une fois les remises, les retours et les délais de paiement comptés.
  3. La trésorerie : plan à treize semaines, créances, dettes fournisseurs, engagements bancaires, dettes sociales et fiscales.
  4. La distribution : dépendance à un client ou à un intermédiaire, contrats en cours, clients perdus et raisons de leur départ.
  5. L’organisation : qui vend, qui produit, qui décide, où le dirigeant est indispensable et où il ne devrait pas l’être.
  6. La présence en ligne : ce qu’un client qui cherche l’entreprise trouve, et ce qu’il ne trouve pas.

Le document est remis au dirigeant et discuté avec lui, puis, s’il le souhaite, avec sa fiduciaire et sa banque. Il sert de référence pendant toute la mission : chaque point hebdomadaire mesure l’écart entre ce qui était prévu et ce qui a été fait.

Ce que le cabinet met en place lui-même

La différence entre un diagnostic et un redressement tient à ce qui se passe après la remise du document. Nous ne laissons pas une liste de recommandations au dirigeant ; nous mettons en place les leviers avec ses équipes, dans l’entreprise.

Concrètement, un associé prend en charge la relance des clients existants avec l’équipe de vente, ou seul si cette équipe n’existe pas. Il construit le canal des prescripteurs, prend les rendez-vous et y participe. Il structure le suivi des ventes, du premier contact à l’encaissement, et tient le tableau de pilotage hebdomadaire.

La production et le service sont revus là où ils coûtent de la marge ou font perdre des clients. Les contrats avec les clients, les fournisseurs et les partenaires sont refondus pour sécuriser les engagements, et la présence en ligne est corrigée pour que la demande locale trouve l’entreprise.

Le rôle de la banque et de la fiduciaire

La banque n’est pas un adversaire dans un redressement ; c’est un créancier qui veut être informé avant d’être surpris. Une PME qui présente d’elle-même un plan de trésorerie à treize semaines, un diagnostic écrit et un calendrier d’actions obtient en général un délai. Celle qui attend que la banque demande des explications le paie en marge de négociation. Nous préparons ces entretiens avec le dirigeant et y participons s’il le souhaite.

La fiduciaire tient les comptes, établit le bilan et connaît les obligations légales de la société. Elle reste en place et son travail est la base du diagnostic. Ce que nous apportons est différent : la lecture commerciale des chiffres, marge par client et par canal, et l’exécution des décisions dans l’entreprise. Elle est associée aux points d’étape lorsque des décisions touchent au bilan, aux dettes sociales ou aux seuils légaux.

Lorsque la situation comporte un volet public (litige médiatisé, avis négatifs, rumeur locale), un mandat externe est confié à KDB & Associés, partenaire du cabinet à Lausanne. Ce mandat couvre la réputation et la communication, et reste distinct de la mission de redressement.

La durée d’un redressement

Trois semaines de diagnostic, trois à six mois d’exécution, puis un suivi. C’est le calendrier habituel d’un redressement d’entreprise en Suisse romande tel que nous le menons ; il varie avec la taille de l’entreprise et l’état de sa trésorerie au départ.

Les trente jours de maintien commencent pendant le diagnostic quand la trésorerie l’exige. Les trois à six mois d’exécution couvrent la réactivation des clients, la construction du canal des prescripteurs, la refonte des contrats et l’organisation du suivi des ventes. Le suivi se poursuit ensuite, avec un point hebdomadaire, jusqu’à ce que le dispositif tienne sans nous. Une sortie de crise pour une PME ne se mesure pas à un chiffre d’affaires retrouvé, mais à trois conditions réunies : une trésorerie qui couvre plus de trois mois, une marge par canal connue et suivie, et un dispositif commercial qui produit des demandes sans que le dirigeant soit seul à vendre.

Ce que nous attendons du dirigeant

Un redressement ne se délègue pas entièrement. Nous demandons trois choses avant de commencer. Une gouvernance transparente : les chiffres, les contrats et les difficultés sont mis sur la table, y compris ceux que le dirigeant préférerait ne pas montrer. Un accès réel aux chiffres et aux leviers de décision : la comptabilité, les relevés bancaires, la liste des clients, et la possibilité de décider vite sur les prix, les conditions et l’organisation. Du temps : une demi-journée par semaine au début, puis le point hebdomadaire de trente minutes.

En contrepartie, le dirigeant garde la décision. Chaque action est proposée, chiffrée et datée ; c’est lui qui tranche, et le tableau de pilotage montre chaque semaine ce qui a été fait.

L’offre Rebond, sans frais fixe

Une entreprise en difficulté n’a souvent pas les moyens de payer un cabinet, et c’est précisément à ce moment qu’elle en a besoin. L’offre Rebond répond à cette situation : aucun frais fixe, aucune sortie de trésorerie, et une participation de 10 % du capital de la société en contrepartie. Le cabinet est rémunéré si l’entreprise se redresse et prend de la valeur ; il ne l’est pas dans le cas contraire.

Rebond comprend le socle complet : audit organisationnel, commercial et financier, développement marketing, référencement naturel, support commercial, optimisation de la production et du service, refonte contractuelle et suivi long terme. Elle s’adresse aux entreprises dont la trésorerie est en difficulté, en sortie de faillite ou avec un fort besoin de restructuration, sans capacité d’investissement immédiat. Une entreprise solvable qui préfère ne pas ouvrir son capital retient le même socle avec l’offre Essentiel, un forfait de 12 400 CHF réglable en plusieurs mensualités.

Le premier échange

Toutes les offres commencent par un échange de trente minutes, par téléphone ou en visioconférence, sans engagement. Il sert à comprendre la situation et à décider ensemble s’il y a matière à un diagnostic. Un dirigeant qui souhaite d’abord une première lecture de sa situation peut répondre aux huit questions du diagnostic express ; celui qui préfère parler directement à un associé peut prendre rendez-vous.

Questions fréquentes

Mon entreprise perd de l’argent depuis deux ans, est-il trop tard pour un redressement ?

Rarement, si l’entreprise a encore des clients et que les salaires sont payés. Ce qui compte n’est pas la durée des pertes mais la trésorerie restante et la marge qui subsiste sur les ventes en direct. Le diagnostic établit en trois semaines si un redressement commercial suffit ou si un cadre judiciaire, le sursis concordataire en Suisse, est nécessaire pour gagner du temps. Plus l’entreprise attend, plus les options se réduisent et plus la banque décide à sa place. Un premier échange de trente minutes permet de le dire honnêtement, y compris lorsque la réponse est qu’il vaut mieux consulter d’abord le conseil juridique de l’entreprise.

Quelle est la différence entre un redressement et un sursis concordataire ?

Le sursis concordataire est une procédure judiciaire prévue par la loi sur la poursuite pour dettes et la faillite : le juge accorde un sursis provisoire de quatre mois au plus, prolongeable jusqu’à huit mois, puis un sursis définitif, pendant lesquels un commissaire surveille l’entreprise et les créanciers ne peuvent plus la poursuivre. Le redressement commercial et opérationnel ne suspend rien : il agit sur les ventes, les marges et l’organisation. Les deux se combinent souvent, et c’est le plan commercial qui rend le concordat acceptable pour les créanciers. La décision d’engager une procédure appartient au dirigeant, avec le conseil de l’entreprise. La page sur la sortie de faillite et le sursis concordataire détaille ce cadre.

Combien de temps dure un redressement d’entreprise ?

Trois semaines de diagnostic, trois à six mois d’exécution, puis un suivi hebdomadaire jusqu’à ce que le dispositif tienne sans nous. Les premières actions de maintien, encaissements et relance des clients existants, commencent pendant le diagnostic si la trésorerie l’impose. Les premiers résultats mesurables viennent en général des clients qui existaient déjà, dans les premiers mois d’exécution. La durée totale dépend de la taille de l’entreprise, de l’état de la trésorerie au départ et de la disponibilité du dirigeant, une demi-journée par semaine au début, puis un point de trente minutes chaque semaine.

Dois-je prévenir ma banque avant de faire appel à vous ?

Il n’y a pas d’obligation, mais nous le recommandons dès que le diagnostic est engagé. Une banque informée en amont, avec un plan de trésorerie à treize semaines et un calendrier d’actions, accorde plus facilement un délai qu’une banque qui découvre la situation dans les relevés. Nous préparons cet entretien avec vous et y participons si vous le souhaitez. Le fait de se faire accompagner par un cabinet qui exécute lui-même est en général reçu comme un signe de sérieux, à condition que les chiffres présentés soient exacts et mis à jour chaque semaine.

Que devient ma fiduciaire pendant la mission ?

Elle reste en place. La fiduciaire tient les comptes, établit le bilan et veille aux obligations légales de la société ; son travail est la base sur laquelle le diagnostic est construit. Notre rôle est différent : lire les chiffres du point de vue commercial, marge par client et par canal, trésorerie à treize semaines, et mettre en place les décisions dans l’entreprise. Nous travaillons avec elle, et elle est associée aux points d’étape lorsque les décisions touchent au bilan, aux dettes sociales et fiscales ou aux seuils des articles 725 et suivants du Code des obligations.

Je n’ai pas de trésorerie pour payer un cabinet, comment cela fonctionne-t-il ?

C’est la situation pour laquelle l’offre Rebond a été conçue. Elle ne comporte aucun frais fixe ni aucune sortie de trésorerie ; le cabinet se rémunère par une participation de 10 % du capital de la société accompagnée. Il est donc rémunéré si l’entreprise se redresse et prend de la valeur. Rebond comprend le socle complet, de l’audit au suivi long terme, et suppose une gouvernance transparente et un accès réel aux leviers de décision. Une entreprise solvable qui préfère conserver l’intégralité de son capital retient l’offre Essentiel, un forfait de 12 400 CHF réglable en plusieurs mensualités.

Faut-il licencier pour redresser une PME ?

Pas nécessairement, et rarement en premier. Une réduction d’effectif décidée avant le diagnostic prive souvent l’entreprise des personnes qui connaissent les clients et font tourner la production. Le diagnostic regarde d’abord les marges par canal, les clients perdus, les remises accordées et l’organisation : c’est là que se trouve la plupart du temps l’écart entre les recettes et les coûts. Lorsque l’organisation doit être revue en profondeur, la page consacrée à la restructuration d’entreprise décrit la démarche. Une décision sur les effectifs, si elle s’impose, se prend sur des chiffres écrits, avec le conseil de l’entreprise, et dans le respect des délais légaux.

Intervenez-vous aussi hors de Suisse ?

Oui. Le cabinet intervient auprès de PME de 8 à 80 collaborateurs en Suisse, en France et à l’international, comme le décrit la page sur les missions internationales. En France, le cadre judiciaire est différent : sauvegarde, redressement judiciaire ou liquidation devant le tribunal de commerce, avec administrateur et mandataire judiciaires. Le redressement commercial et opérationnel, lui, suit la même logique des deux côtés de la frontière : diagnostic écrit, maintien à trente jours, puis développement par les clients existants et les prescripteurs. Les questions de procédure sont traitées avec le conseil de l’entreprise, en France comme en Suisse.

Poursuivre

Offre 01, Rebond

Aucun frais fixe : le cabinet se rémunère par une prise de participation de 10 % du capital de la société accompagnée.

Restructuration d’entreprise

Réorganiser l’activité, les coûts et le dispositif commercial d’une PME pour la ramener à l’équilibre.

Les signaux qui précèdent une crise de trésorerie dans une PME, et l’ordre dans lequel agir

Analyse signée Tyler Kohler.