Le cadre suisse, en quelques repères
Les lignes qui suivent rappellent le cadre général du droit suisse pour une société anonyme ou une Sàrl. Elles ne remplacent pas l’avis de votre avocat, de votre fiduciaire ou de votre organe de révision : ce sont eux qui qualifient votre situation et qui décident, avec vous, de la démarche à engager. Le cabinet travaille à leurs côtés, sur l’activité, jamais à leur place.
Avant la procédure : perte de capital et surendettement
Depuis le 1er janvier 2023, les articles 725 et suivants du code des obligations organisent la vigilance du conseil d’administration : surveillance de la solvabilité, mesures d’assainissement en cas de perte de capital, et avis au juge en cas de surendettement (art. 725b CO), sauf postposition de créances suffisante ou perspective sérieuse d’assainissement à court terme. C’est souvent à ce stade qu’un dirigeant découvre que la question n’est plus seulement commerciale, mais juridique, et que le temps compte.
L’avis au juge n’est pas nécessairement synonyme de faillite. Le conseil d’administration peut, plutôt que de laisser la faillite être prononcée, demander un sursis concordataire pour tenter un assainissement sous protection. La décision lui appartient, sur avis de ses conseils. Ce que le cabinet apporte à ce moment, c’est une lecture chiffrée de l’activité, qui permet de savoir si un assainissement a une base réelle.
Le sursis concordataire, provisoire puis définitif
Le sursis, régi par la loi fédérale sur la poursuite pour dettes et la faillite (LP), se demande au juge du concordat. Le sursis provisoire est accordé pour quatre mois au plus, prolongeable jusqu’à huit mois dans les cas justifiés ; le juge peut désigner un commissaire provisoire et, dans certains cas, renoncer à publier le sursis. Cette première phase sert à examiner si un assainissement ou un concordat a des chances d’aboutir.
Si ces chances existent, le juge accorde un sursis définitif de quatre à six mois, prolongeable jusqu’à douze mois, et jusqu’à vingt-quatre mois dans les cas particulièrement complexes. Un commissaire au sursis est désigné. L’entreprise continue son activité sous sa surveillance, les poursuites sont en principe suspendues, et certains actes exigent l’autorisation du juge du concordat, ou le concours du commissaire lorsque le juge l’a prescrit. C’est ce temps protégé qui donne sa valeur à la procédure, à condition de l’utiliser.
Le concordat, la faillite et la reprise des actifs
Le sursis débouche, dans le meilleur cas, sur un concordat. Le concordat ordinaire permet à l’entreprise de continuer et de régler ses créanciers selon un plan accepté, par un dividende ou par des délais de paiement. Le concordat par abandon d’actifs consiste à céder tout ou partie des biens aux créanciers, ou à un tiers, pour une liquidation hors faillite. Dans les deux cas, le concordat doit être accepté par une majorité qualifiée de créanciers, puis homologué par le juge, sur rapport du commissaire. Pour une PME, le concordat n’est acquis que si les créanciers y trouvent davantage qu’une faillite, et cela se démontre avec les chiffres de l’activité.
Lorsque l’assainissement échoue, ou lorsqu’il n’a jamais été possible, la faillite est prononcée et l’office des faillites conduit, en règle générale, la liquidation. Les actifs (matériel, stock, marque, fichier clients, contrats reprenables) sont réalisés aux enchères ou de gré à gré, selon les formes que l’office fixe. Une société de reprise, souvent constituée pour l’occasion, peut se porter acquéreur de tout ou partie de ces actifs : c’est la voie la plus fréquente pour qu’une activité viable survive à une société qui ne l’était plus. Les conditions de ce rachat, et les précautions qu’il exige, relèvent de votre conseil.
Pour une entreprise établie en France, les procédures sont différentes : sauvegarde, redressement judiciaire ou liquidation, devant le tribunal de commerce, avec un administrateur et un mandataire judiciaires. Le cabinet y intervient de la même manière, sur l’activité. Le parcours suisse, étape par étape, est décrit dans l’analyse consacrée au parcours d’une PME entre faillite, sursis concordataire et relance.
Ce que le cabinet apporte pendant la procédure
Un sursis concordataire se joue sur deux tables. La première est juridique et appartient à vos conseils. La seconde est commerciale et opérationnelle : elle décide si, au bout de quatre, huit ou douze mois, il reste une entreprise à sauver. Le conseil que le cabinet apporte pendant un sursis concordataire n’est donc pas un avis juridique de plus : c’est une présence à cette seconde table, avec le dirigeant, dès les premières semaines du sursis provisoire.
Un plan commercial crédible pour le commissaire, la banque et les créanciers
Le commissaire doit se prononcer sur les chances d’assainissement. La banque doit décider si elle maintient ses lignes. Les créanciers doivent choisir entre un concordat et une faillite. Tous lisent le même document : le plan de l’entreprise. Un plan qui annonce un retour à la croissance par l’effet d’un nouveau site ou d’une campagne ne convainc personne dans cette position ; un plan qui part des marges réelles par canal et par client, d’une trésorerie à treize semaines et de décisions datées, si.
Le diagnostic du cabinet, livré sous forme de document écrit en trois semaines, fournit cette base. Il établit ce que l’entreprise gagne réellement, avec qui, et ce qu’elle perd ; il chiffre les leviers de maintien et de développement, avec les hypothèses posées noir sur blanc. Le dirigeant et ses conseils en tirent le plan présenté au commissaire. Nous ne signons pas ce plan à leur place : nous faisons en sorte qu’il tienne devant des lecteurs qui vérifient tout, parce que c’est leur fonction.
Maintenir l’activité : clients, fournisseurs, équipes
Pendant un sursis, l’activité continue, mais elle ne continue pas toute seule. Les clients apprennent la procédure, parfois par la publication, parfois par un concurrent, et se demandent s’ils seront livrés. Les fournisseurs passent au paiement d’avance. Les collaborateurs les plus recherchés reçoivent des offres. Chacun de ces mouvements, laissé sans réponse, réduit ce que le concordat pourra sauver.
Le cabinet applique ici la règle de tout redressement d’entreprise : ce qui tient l’activité à trente jours passe avant tout le reste. Cela veut dire une prise de contact organisée avec les clients principaux, un par un, avec un message clair sur la continuité des livraisons ; une négociation, fournisseur par fournisseur, de conditions de paiement compatibles avec la trésorerie, portée à la connaissance du commissaire ; une information des équipes qui précède la rumeur ; et un suivi hebdomadaire des encaissements, sur un tableau de bord partagé, avec un point de trente minutes chaque semaine.
La restructuration de l’organisation et des coûts qui accompagne souvent un concordat suit le même principe : elle se décide sur les chiffres du diagnostic, pas sur l’urgence du moment, et elle protège d’abord ce qui produit la marge. Une réduction de coûts qui ampute le canal le plus rentable rassure les créanciers pendant un trimestre et condamne le concordat au suivant.
La reprise d’activité après une faillite
Lorsque la faillite a été prononcée et qu’une société de reprise a racheté les actifs, le dirigeant se retrouve avec une entreprise neuve sur le papier et une activité qui porte encore les causes de la faillite précédente. La clientèle n’est pas transférée automatiquement, les contrats non plus ; la réputation, elle, suit. La reprise d’activité après une faillite, en Suisse comme ailleurs, n’est pas un nouveau départ : c’est un redémarrage sous surveillance, celle des clients, des fournisseurs et de la banque.
Le travail commence donc par un diagnostic de la nouvelle structure : ce qui a été repris, ce qui manque, quelle marge chaque canal dégage réellement, quelle trésorerie la société de reprise peut supporter. Il répond à une question simple : quelles causes de la faillite ont disparu avec l’ancienne société, et lesquelles sont montées à bord de la nouvelle.
La relance suit ensuite l’ordre habituel du cabinet, parce qu’il est le plus sûr : la réactivation des clients existants en direct, ceux qui ont été livrés correctement jusqu’au bout ; puis le canal des prescripteurs et des partenaires, qui accepte de recommander une entreprise redevenue fiable ; et le grand public en ligne en dernier, après correction du tunnel de conversion. Aucun chantier de développement n’est lancé tant que l’horizon de trésorerie ne dépasse pas trois mois.
L’offre Rebond, conçue pour cette situation
Une entreprise en sursis, ou une société de reprise qui vient de racheter des actifs, n’a pas de trésorerie à consacrer à un cabinet de conseil. C’est précisément la raison d’être de l’offre Rebond : aucun frais fixe, et une rémunération par une participation de 10 % du capital de la société accompagnée. Le cabinet n’est rémunéré que si l’entreprise vaut quelque chose plus tard, ce qui aligne son intérêt sur celui du dirigeant, des créanciers et de la banque.
Rebond comprend le socle complet du cabinet : audit organisationnel, commercial et financier, développement marketing et référencement naturel, support commercial, optimisation de la production et du service, refonte contractuelle et suivi à long terme. La refonte contractuelle prend ici un poids particulier, puisque les engagements avec les clients et les fournisseurs sont à reconstruire. Les modalités de la participation dépendent de la structure concernée, société en sursis ou société de reprise ; elles sont définies avec votre conseil et, pendant un sursis, dans les limites que la procédure autorise.
Rebond ne convient pas à toutes les situations. Une entreprise dont le dirigeant ne souhaite pas ouvrir son capital, et qui dispose des moyens de financer la mission, se tournera vers l’offre Essentiel, au même socle. Nous en parlons lors du premier échange, sans engagement de part et d’autre.
Ce que nous attendons du dirigeant
Un accompagnement de sortie de faillite ne fonctionne qu’avec une gouvernance transparente : un accès réel aux chiffres, y compris à ceux qui gênent, un accès aux leviers de décision, et une information complète sur l’état de la procédure, telle que vos conseils la connaissent. Un dirigeant qui garde une partie du tableau pour lui rend le plan indéfendable devant le commissaire, et nous le saurons trop tard. Cela demande aussi du temps : une demi-journée par semaine au début, puis un point hebdomadaire de trente minutes. Pour un dirigeant déjà sollicité par le commissaire, la banque et son avocat, c’est une charge réelle. Elle est aussi la condition pour que la procédure serve à autre chose qu’à gagner du temps.
Le premier échange
Toutes les missions commencent par un échange de trente minutes, par téléphone ou en visioconférence, avec l’un des deux associés. Dans une situation de sursis ou de faillite, il sert d’abord à comprendre où en est la procédure et ce que vos conseils ont déjà décidé, puis à dire honnêtement si l’activité présente une base suffisante pour un accompagnement. Il n’engage à rien. Vous pouvez prendre rendez-vous, ou commencer par le diagnostic express, huit questions à choix fermés qui donnent une première lecture de la situation.