Combien de temps dure le diagnostic d’entreprise et que reçoit-on à la fin ?

Le diagnostic est livré en trois semaines à compter de la réception des documents. Vous recevez un document écrit qui couvre les marges par canal et par client, la trésorerie à treize semaines, les dépendances de distribution, l’organisation commerciale et la présence en ligne. Chaque constat y est relié à une décision datée, avec un responsable, et le document sépare ce qui doit être fait dans les trente jours de ce qui relève du développement. Il est commenté avec vous lors d’une séance de restitution, et il vous appartient, que vous poursuiviez ou non avec le cabinet.

Que dois-je préparer avant le début du diagnostic ?

Les comptes des deux ou trois derniers exercices, une extraction des ventes par client et par produit, les relevés bancaires récents, la liste des créances et des dettes échues, les principaux contrats en cours et un organigramme, même dessiné à la main. Nous demandons aussi les accès à votre site et à votre fiche d’établissement, et deux ou trois entretiens d’une heure avec vous puis avec les personnes qui vendent et qui facturent. Si certains éléments n’existent pas sous forme structurée, nous les reconstituons avec votre fiduciaire : c’est fréquent, et ce n’est pas un obstacle.

Le diagnostic a-t-il un intérêt si mon entreprise se porte bien ?

Oui, et c’est même le cas le plus fréquent chez les entreprises qui plafonnent. Une entreprise rentable dont le chiffre d’affaires stagne depuis deux ou trois exercices a en général un canal unique, une dépendance à quelques clients ou un dirigeant qui vend seul. Le diagnostic chiffré met ces limites en évidence et identifie le relais de croissance le plus rentable, souvent dans les clients existants ou chez les prescripteurs. La phase de maintien est alors courte, et le développement commence sur une base saine, sans mettre en risque ce qui fonctionne. La page consacrée à la relance de croissance détaille cette situation.

Peut-on commencer directement par la publicité et le grand public en ligne ?

Nous le déconseillons, et la méthode l’exclut tant que deux conditions ne sont pas remplies. La première est que les clients existants aient été réactivés en direct : s’ils n’achètent pas une offre qu’ils connaissent, des inconnus ne l’achèteront pas non plus. La seconde est que le tunnel de conversion ait été corrigé, de la recherche locale jusqu’à la demande de devis et à la réponse. Envoyer des visiteurs vers un site qui ne convertit pas coûte de l’argent sans rien apprendre. Une fois ces deux étapes franchies, le référencement naturel et la publicité en ligne deviennent des dépenses mesurables, suivies chaque semaine avec un coût par demande.

Combien de temps dois-je consacrer à la mission chaque semaine ?

Une demi-journée par semaine au début, pendant le diagnostic et les premières semaines de mise en place : entretiens, validation des documents, décisions à prendre sur les priorités. Ensuite, le point hebdomadaire de trente minutes avec l’un des deux associés, et le temps d’appliquer les décisions qu’il entraîne, qui dépend de votre organisation. Nous exécutons nous-mêmes avec vos équipes, ce qui limite ce que vous portez seul. Ce temps est en général repris sur celui que vous passez déjà à gérer les urgences, et il diminue à mesure que le dispositif tient.

À quel moment la mission se termine-t-elle, et que se passe-t-il ensuite ?

La mission se termine lorsque le dispositif tient sans nous : le tableau de bord est tenu par vos équipes, le point hebdomadaire a lieu que nous y soyons ou non, les leviers produisent des résultats mesurés et une personne dans l’entreprise en a la charge. Ce moment est constaté ensemble, chiffres à l’appui. Le suivi long terme est ensuite inclus dans les offres Rebond, Essentiel et Déploiement 360 : un point régulier, plus espacé, qui vérifie que les indicateurs tiennent et que les nouveaux sujets sont abordés avec la même méthode. Dans l’offre Rebond, où le cabinet est actionnaire, ce suivi découle de l’engagement pris.

Diagnostic d’entreprise PME : la méthode

Le diagnostic : trois semaines pour lire l’entreprise

Toute mission commence par un diagnostic d’entreprise PME, quelle que soit la situation de départ et l’offre retenue. Nous ne mettons aucun levier en place avant d’avoir lu les chiffres : un dirigeant a une connaissance intime de son entreprise, mais rarement une vue chiffrée par canal et par client. Le diagnostic établit cette vue, la partage avec vous et en tire des décisions.

Le délai est de trois semaines à compter de la réception des documents. Il est court parce que le diagnostic ne décrit pas tout : il cherche ce qui explique la situation et ce qui peut la changer dans les mois qui viennent. Un diagnostic chiffré PME qui prend trois mois arrive trop tard pour une entreprise en tension, et n’apporte rien de plus à une entreprise qui plafonne.

Ce que le diagnostic contient

Le document couvre cinq domaines, toujours les mêmes, dans un ordre qui va des chiffres vers l’organisation. Chacun est traité avec les données de l’entreprise, pas avec des moyennes de secteur.

Chiffres et marges par canal et par client. Chiffre d’affaires, marge brute et marge après coûts de vente, reconstitués par canal et par client sur les deux ou trois derniers exercices. C’est là qu’apparaît en général l’écart entre ce que le dirigeant pense gagner et ce qu’il gagne sur chaque segment.
Trésorerie à treize semaines. Un plan de trésorerie semaine par semaine sur un trimestre, à partir des encaissements attendus, des décaissements engagés et des échéances fixes. Il dit à quelle date la situation devient critique, ou de quelle marge l’entreprise dispose pour investir.
Distribution et dépendances. Le poids de chaque canal, de chaque intermédiaire et des principaux clients dans les ventes et dans la marge. Un grossiste ou un donneur d’ordre qui pèse plus d’un tiers du chiffre d’affaires est une dépendance, et le diagnostic mesure ce qu’elle coûterait si elle se retournait.
Organisation. Qui vend, qui suit les clients, qui décide des prix, qui relance les impayés, et combien de temps le dirigeant y consacre lui-même. Cet audit commercial PME couvre aussi les contrats, les conditions générales et les engagements pris avec les fournisseurs et les partenaires.
Présence en ligne. Ce qu’un client ou un prescripteur trouve lorsqu’il cherche l’entreprise ou son activité dans sa région, et l’état du parcours qui mène d’une recherche à une demande de devis.

Ce que le diagnostic produit

Le résultat est un document écrit, remis au dirigeant et commenté avec lui lors d’une séance de restitution. Chaque constat y est relié à une décision, chaque décision porte une date et un responsable. Le document distingue ce qui doit être fait dans les trente jours pour maintenir l’activité de ce qui relève du développement, et fixe l’ordre dans lequel nous proposons de lancer les leviers.

Une méthode de conseil PME se juge à ce qu’elle laisse dans l’entreprise, et un diagnostic qui liste des observations sans les convertir en décisions datées est un rapport qui reste dans un tiroir. Nous avons décrit dans une analyse ce qu’un diagnostic d’entreprise doit contenir pour être utilisable, et le document que vous recevez suit cette structure. Il vous appartient, que vous poursuiviez ou non avec le cabinet.

Ce que vous fournissez

Le diagnostic demande peu de temps au dirigeant, mais des documents complets et un accès réel. Nous avons besoin des comptes des deux ou trois derniers exercices, de l’extraction des ventes par client et par produit, des relevés bancaires récents, de la liste des créances et des dettes échues, des principaux contrats en cours et de l’organigramme, même informel. S’y ajoutent les accès à la présence en ligne de l’entreprise et deux ou trois entretiens d’une heure avec vous, puis avec les personnes qui vendent et qui facturent. Si certains éléments n’existent pas sous forme structurée, nous les reconstituons avec votre fiduciaire : leur absence est souvent le premier constat du diagnostic.

Maintenir avant de développer : la règle des trente jours

Le diagnostic sépare deux catégories d’actions qui ne se pilotent pas de la même manière. La première regroupe ce qui fait tenir l’activité dans les trente jours : encaisser ce qui est dû, sécuriser les clients qui paient, honorer les engagements contractuels, tenir la relation avec la banque et les fournisseurs. La seconde regroupe ce qui fait grandir l’entreprise : nouveaux clients, nouveaux canaux, nouvelle organisation commerciale.

Tant que l’horizon de trésorerie ne dépasse pas trois mois, seule la première catégorie est traitée. Ce n’est pas de la prudence, c’est de l’arithmétique : un chantier de développement consomme du temps et de la trésorerie avant d’en rapporter. Pour une entreprise en difficulté, cette phase est le cœur du redressement d’entreprise, et elle dure le temps qu’il faut pour que l’horizon s’allonge.

Pour une entreprise saine, la phase de maintien est courte, parfois réduite à quelques décisions de sécurisation : un contrat à revoir, un client dominant à encadrer, un encours à réduire. Elle n’est jamais sautée, pour les raisons exposées dans l’analyse sur la règle des trente jours. Dans une relance de croissance, ce qui fonctionne aujourd’hui finance le développement de demain, et nous ne le mettons pas en risque.

Trois leviers de développement, dans l’ordre

Lorsque la base est stable, le développement suit trois leviers, toujours dans le même ordre. Cet ordre va du levier le moins coûteux et le plus rapide vers le plus coûteux et le plus lent, et chaque étape prépare la suivante.

Premier levier : les clients existants, en direct

Une PME installée dispose d’un fichier de clients passés, dormants ou servis par un intermédiaire, dont la valeur est presque toujours sous-estimée. Ces clients connaissent l’entreprise, ont déjà payé et n’ont pas besoin d’être convaincus. Le premier travail consiste à les recontacter un par un, en direct, avec une offre précise, et à mesurer chaque semaine les contacts, les rendez-vous et les commandes.

Ce levier produit des résultats dans les semaines qui suivent, sans investissement, et il sert de test. Si l’offre ne se vend pas à des clients qui connaissent l’entreprise, elle ne se vendra pas à des inconnus, et il faut la corriger avant d’aller plus loin.

Deuxième levier : les prescripteurs et les partenaires

Le deuxième levier s’adresse à ceux qui recommandent, orientent ou achètent pour le compte d’autrui : architectes, régies, fiduciaires, entreprises générales, revendeurs, confrères d’un métier voisin. Un prescripteur bien suivi apporte des clients de manière répétée, avec un niveau de confiance qu’aucune publicité ne procure.

Ce canal se construit avec une liste, un argument par catégorie de prescripteur, un rythme de contact et une façon de rendre la recommandation facile. Il demande quelques mois avant de produire, et une discipline de suivi que nous installons avec vos équipes.

Troisième levier : le grand public en ligne, après correction du tunnel

Le grand public en ligne vient en dernier, et seulement après correction du tunnel de conversion. Avant d’engager le moindre budget, le parcours qui va d’une recherche à une demande de devis est reconstruit et testé : fiche d’établissement, pages qui répondent aux recherches locales, formulaire en une étape, réponse dans la journée.

Une fois ce parcours en place, le référencement naturel et, si la marge le justifie, la publicité en ligne deviennent des dépenses mesurables, avec un coût par demande suivi chaque semaine. Pour beaucoup de PME qui vendent à des professionnels, ce levier reste secondaire, et le diagnostic le dit.

Le pilotage hebdomadaire

La mise en place des leviers se pilote à la semaine, pas au trimestre. C’est le rythme qui permet de corriger une action avant qu’elle ne coûte, et de constater un résultat avant qu’il ne s’oublie. Trois éléments le composent : un tableau de bord, un point de trente minutes et des décisions consignées.

Le tableau de bord tient sur une page. Il réunit la trésorerie à treize semaines mise à jour, l’encours client et quelques indicateurs d’activité choisis lors du diagnostic : contacts pris, rendez-vous obtenus, devis envoyés, commandes signées, marge par canal. Vos équipes l’alimentent à partir des outils que vous utilisez déjà, et il est prêt avant le point.

Le point hebdomadaire dure trente minutes, avec le dirigeant et l’un des deux associés. Il sert à constater les écarts par rapport à la semaine précédente, à prendre les décisions qu’ils appellent et à fixer les actions de la semaine suivante. Chaque décision est consignée avec un responsable et une date, dans le prolongement du diagnostic. Après quelques semaines, ce point devient une habitude de l’entreprise, et il continue sans nous.

Ce que nous attendons du dirigeant

La méthode ne fonctionne qu’avec un dirigeant qui s’y engage, et nous préférons le dire avant de commencer. Trois conditions sont posées dès le premier échange.

La première est une gouvernance transparente. Les chiffres réels, les difficultés connues, les engagements pris en dehors de l’entreprise, les dettes fiscales ou sociales en retard : tout ce qui pèse sur la situation doit être sur la table dès le diagnostic. Une information découverte au troisième mois invalide les décisions prises pendant les deux premiers.

La deuxième est un accès réel aux chiffres et aux leviers de décision. Nous devons pouvoir lire la comptabilité, parler aux équipes et aux principaux clients, et les décisions du point hebdomadaire doivent pouvoir s’appliquer sans validation d’un actionnaire absent. Dans l’offre Rebond, où le cabinet prend une participation au capital, ces deux conditions sont explicitement attendues.

La troisième est du temps. Comptez une demi-journée par semaine au début, pendant le diagnostic et les premières semaines de mise en place, puis le point hebdomadaire de trente minutes et les décisions qu’il entraîne.

À distance et sur site

Le cabinet est basé à Lausanne et intervient en Suisse, en France et à l’international. Le diagnostic se conduit pour l’essentiel à distance, sur documents et par visioconférence, avec une visite sur site pour rencontrer les équipes et voir l’activité. Le point hebdomadaire se tient en général par téléphone ou en visioconférence, ce qui permet de le maintenir même les semaines chargées.

La présence sur site répond à un besoin, pas à une habitude : accompagner un commercial en rendez-vous, rencontrer un prescripteur, renégocier avec un fournisseur ou un distributeur, remettre une équipe de vente en mouvement. Aaron Penalba, en charge du développement commercial et du terrain, assure ces interventions en Suisse. L’offre Déploiement 360 prévoit une présence physique ponctuelle d’un associé sur site, parce qu’une refonte du pôle commercial ne se fait pas depuis un écran.

La fin de mission et le suivi

La mission ne se termine pas à une date fixée d’avance, mais lorsque le dispositif tient sans nous : le tableau de bord est tenu par l’entreprise, le point hebdomadaire a lieu que nous y soyons ou non, et quelqu’un dans l’entreprise a la charge des leviers. Ce moment est constaté ensemble, chiffres à l’appui, et non décrété.

Le suivi long terme fait partie du socle commun aux offres Rebond, Essentiel et Déploiement 360. Il prend la forme d’un point régulier, plus espacé, qui vérifie que les indicateurs tiennent, que l’urgence n’a pas défait les décisions prises et que les nouveaux sujets (un recrutement, un canal, une négociation) sont abordés avec la même méthode. Dans l’offre Rebond, où le cabinet est actionnaire, ce suivi découle de l’engagement pris.

Pour une première lecture de votre situation avant tout échange, le diagnostic express donne en cinq minutes un profil et trois observations à partir de huit questions. Il ne remplace pas le diagnostic écrit, mais il dit par où commencer. Le premier échange de trente minutes, sans engagement, se réserve sur la page prendre rendez-vous.