Un rapport n’est pas un diagnostic
Un rapport décrit l’entreprise et se termine par des recommandations. Un diagnostic établit des faits chiffrés, les relie entre eux, et en tire des décisions que le dirigeant peut prendre la semaine suivante. La différence ne tient pas au volume ni à la finesse de l’analyse, mais à ce que le document permet de faire le lendemain de sa remise. Qu’on l’appelle diagnostic stratégique de PME, audit commercial ou état des lieux, le document doit passer trois épreuves, qu’un dirigeant peut appliquer à n’importe quel document qu’on lui remet, y compris au nôtre.
Des décisions datées
Chaque constat important débouche sur une décision, et chaque décision porte une date. « Réduire la dépendance à l’intermédiaire principal » est une intention. « Reprendre contact avant la fin du mois avec les clients finaux dont la dernière commande remonte à plus de six mois » est une décision. La date oblige à choisir un ordre, et l’ordre est souvent la partie la plus utile du diagnostic.
Un responsable par décision
Une décision sans responsable est une décision reportée. Le document nomme, pour chacune, la personne qui la porte : le dirigeant, un collaborateur désigné, ou un associé du cabinet lorsque la mise en place lui revient. Cette précision révèle les décisions que personne ne peut porter, parce que la personne n’existe pas dans l’entreprise ou parce qu’elle est déjà saturée.
Des chiffres dont on connaît la source
Chaque chiffre indique d’où il vient : le grand livre, les factures émises, les relevés bancaires, un entretien. Un chiffre sans source ne peut pas être vérifié, et un dirigeant prudent a raison de ne pas décider sur cette base.
Les chapitres du document
Le contenu d’un diagnostic d’entreprise pour une PME tient en six chapitres, les mêmes pour une entreprise en difficulté et pour une entreprise saine qui plafonne : les questions sont les mêmes, seules les réponses et l’urgence changent. Chaque chapitre se termine par ses décisions, avec une date et un responsable.
Chiffres et marges par canal et par client
Le compte de résultat donne une marge globale et ne dit rien de ce qui se passe en dessous. Le premier chapitre reconstitue la marge par canal de vente (direct, distributeur, prescripteurs, en ligne, appels d’offres) et par client. C’est le chapitre qui surprend le plus souvent : un canal qui fait du volume à marge faible, un client important servi à perte une fois le temps de service compté, une petite activité oubliée qui dégage la meilleure marge. Ces chiffres viennent de la facturation, pas de la mémoire du dirigeant, et l’écart entre les deux fait partie des constats.
Trésorerie à treize semaines
Le deuxième chapitre projette la trésorerie semaine par semaine sur un trimestre : solde bancaire réel, encaissements attendus d’après les factures émises et leur délai de règlement constaté, décaissements engagés (salaires, charges sociales, fournisseurs, loyers, échéances de crédit et fiscales). Le point qui compte est la semaine où la courbe passe au plus bas. Pour une entreprise en difficulté, ce chapitre commande tout le reste : tant que l’horizon de trésorerie ne dépasse pas trois mois, les décisions de développement attendent. Les signes qui annoncent cette tension sont décrits dans notre analyse sur les signaux qui précèdent une crise de trésorerie.
Distribution et dépendances
Le troisième chapitre mesure ce dont l’entreprise dépend : un client, un distributeur, un fournisseur, un prescripteur, une personne. Un intermédiaire qui pèse plus d’un tiers des ventes détient de fait le pouvoir sur la marge et sur la survie de l’entreprise, comme l’a montré un fabricant dont l’importateur exclusif a suspendu ses commandes du jour au lendemain. Le chapitre indique, pour chaque dépendance, ce qui se passerait si elle cessait demain et ce qui existe déjà pour la remplacer. La reconstruction d’un canal direct est traitée dans notre analyse sur la dépendance à un distributeur ou à un client.
Organisation et dispositif commercial
C’est la partie que l’on désigne d’ordinaire comme l’audit commercial d’une PME. Elle répond à des questions concrètes : qui vend, à qui, comment, et avec quel suivi. Dans la plupart des entreprises de 8 à 80 collaborateurs, le dirigeant vend seul, les devis passent par lui, les relances dépendent de son agenda, et aucun fichier ne permet de savoir quels clients n’ont pas commandé depuis deux ans. Le chapitre décrit le dispositif tel qu’il est, avec les temps passés, le taux de transformation des devis et la liste des clients dormants. Il mesure enfin la capacité disponible pour ce qui viendra après le diagnostic.
Présence en ligne et tunnel de conversion
Le cinquième chapitre regarde l’entreprise depuis l’extérieur. Il vérifie si elle apparaît sur les recherches locales de son métier, si sa fiche d’établissement est exacte, si son site permet de demander un devis en une étape, et en combien de temps elle répond à une demande entrante. Le chapitre ne recommande jamais de dépenser pour attirer des visiteurs tant que le parcours ne transforme pas : il chiffre ce qui est perdu, puis liste les corrections à faire avant toute dépense de visibilité.
Contrats
Le dernier chapitre lit les engagements de l’entreprise : conditions générales, contrats des clients importants, contrats de distribution et d’exclusivité, contrats fournisseurs, baux. Il cherche ce qui bloque et ce qui protège : une clause d’exclusivité qui interdit le canal direct, une absence de délai de paiement écrit, un contrat de distribution reconduit tacitement sans préavis suffisant. Il ne se substitue pas au conseil juridique de l’entreprise ; il signale ce qui doit lui être soumis, et dans quel ordre.
Les sources, et ce qu’elles valent
Un diagnostic vaut ce que valent ses sources. Quatre suffisent pour une PME, à condition de les croiser.
La comptabilité donne le cadre : comptes annuels des trois derniers exercices, grand livre, balance âgée. Elle est fiable sur les totaux et pauvre sur le détail des canaux. La facturation comble ce manque : les factures émises, ligne par ligne, permettent de reconstituer la marge par client et par canal, la récurrence et les délais de règlement. La banque, par les relevés des douze derniers mois, donne la réalité des encaissements et des décaissements, et contredit parfois la comptabilité sur le rythme réel de la trésorerie.
Les entretiens apportent ce que les chiffres ne contiennent pas. Un entretien avec chaque personne qui vend, produit ou administre explique pourquoi les chiffres sont ce qu’ils sont : les devis qui traînent, les clients qui ne rappellent plus, le fournisseur qui livre en retard. Quelques clients, parmi les plus importants et parmi ceux qui ont cessé de commander, sont appelés avec l’accord du dirigeant ; ces courtes conversations pèsent souvent lourd dans les décisions finales.
Le format : un document écrit, lu en une heure
Le diagnostic est un document écrit, de vingt à quarante pages, qu’un dirigeant lit en une heure. Une présentation orale se discute et s’oublie ; un document se relit, se transmet à un associé, à la banque ou à un futur repreneur, et engage celui qui l’a écrit.
La structure est toujours la même. Une première page donne les trois ou quatre constats qui commandent tout le reste, et la décision qui en découle pour les trente prochains jours. Viennent ensuite les six chapitres, chacun avec ses chiffres, leurs sources et ses décisions. Une dernière partie rassemble toutes les décisions dans un seul tableau, avec la date, le responsable et l’indicateur qui dira, quelques semaines plus tard, si elle a produit ce qui était attendu.
Un exemple de page de décision
Un exemple de diagnostic d’entreprise vaut mieux qu’une définition. Reprenons le fabricant dont l’importateur exclusif avait suspendu ses commandes. Le chapitre sur les marges établissait, à partir des factures, que la marge en vente directe était nettement supérieure à la marge par l’importateur ; celui sur les dépendances, que les clients finaux étaient identifiables et joignables ; celui sur la trésorerie, que le point bas était à quelques semaines.
La page de décision tenait en quelques lignes. Première décision, datée de la semaine suivante, portée par le dirigeant avec un associé : sécuriser les encaissements en cours et reprendre contact, un par un, avec les clients finaux les plus importants. Deuxième décision, datée du mois suivant, portée par un associé : organiser un canal direct, avec ses conditions, ses délais et sa logistique. Troisième décision, conditionnée à l’horizon de trésorerie : renégocier avec l’importateur, non plus en fournisseur dépendant, mais en entreprise qui dispose d’un autre canal.
Trois semaines, semaine par semaine
Le document est livré trois semaines après le début du travail. Ce délai est court à dessein : une entreprise en difficulté n’a pas trois mois à consacrer à une étude, et une entreprise saine perd son élan lorsque le diagnostic s’étire.
La première semaine est consacrée aux chiffres : extractions comptables, de facturation et bancaires, marges par canal et par client, projection de trésorerie. La deuxième est celle des entretiens avec les équipes, des appels à quelques clients, des contrats et de la présence en ligne ; elle confronte les chiffres à ce que les personnes en disent. La troisième est consacrée à la rédaction, puis à une séance de restitution avec le dirigeant, où les décisions sont confirmées, ajustées ou refusées.
Ce que le dirigeant doit fournir
Un diagnostic en trois semaines suppose que le dirigeant donne un accès réel aux chiffres et aux leviers de décision. Cela se traduit par une liste précise, transmise avant le début du travail.
- Les comptes annuels des trois derniers exercices, le grand livre de l’exercice en cours et la balance âgée.
- Une extraction de la facturation, ligne par ligne, sur les trois derniers exercices, avec le client, la date et le montant.
- Les relevés bancaires des douze derniers mois et l’état des crédits en cours.
- Les contrats importants : conditions générales, contrats des clients principaux, contrats de distribution, contrats fournisseurs, bail.
- L’accès aux personnes : un entretien avec chaque collaborateur concerné par la vente, la production et l’administration, et l’accord pour appeler quelques clients.
- Une demi-journée par semaine du dirigeant lui-même, pendant les trois semaines, pour répondre aux questions et lire ce qui est produit.
Cette liste mesure la disponibilité réelle de l’entreprise : un dirigeant qui ne peut pas obtenir une extraction de facturation en une semaine tient là son premier constat. Une gouvernance transparente n’est pas une formule de politesse, c’est la condition pour que les chiffres du document soient les vrais.
Après le diagnostic : maintenir, puis développer
Un diagnostic utilisable se reconnaît à ce qui se passe le lundi suivant sa remise. Les décisions sont triées en deux catégories, dans un ordre qui n’est jamais inversé. La première rassemble ce qui fait tenir l’activité à trente jours : encaissements, clients existants menacés, engagements contractuels, relation avec la banque. La seconde rassemble ce qui la développe : les clients existants en direct, les prescripteurs et les partenaires, puis le grand public en ligne, après correction du tunnel de conversion. Aucun chantier de la seconde catégorie n’est lancé tant que l’horizon de trésorerie ne dépasse pas trois mois.
Pour une entreprise saine qui plafonne, la première catégorie est courte, et le document sert surtout à choisir un relais de croissance parmi deux ou trois options chiffrées de la même manière : marge supplémentaire attendue, délai avant les premiers résultats, temps demandé aux équipes, ce que l’option met en risque. Une seule est retenue. Ce choix, et sa mise en place avec les équipes, sont décrits sur notre page consacrée à la relance de croissance d’une entreprise qui plafonne.
Dans les deux cas, le diagnostic n’est pas la fin de l’intervention mais son début. Le cabinet met en place lui-même les décisions retenues, avec vos équipes, et les suit chaque semaine à l’aide d’un tableau de pilotage et d’un point de trente minutes, dont le document reste la référence.
Si vous voulez savoir dans quel ordre se posent vos priorités, le diagnostic express en huit questions donne en cinq minutes un profil et trois observations rédigées. Ce n’est pas le document écrit, mais une première lecture, qui suffit souvent à décider s’il y a matière à un échange de trente minutes avec l’un des associés.
Article signé par Tyler Kohler, co-fondateur de KP Conseil.