Une crise qui se lit des mois avant dans les relevés
Une crise de trésorerie n’est pas un manque de rentabilité. C’est l’absence d’argent sur le compte à la date où une dépense doit être payée. Une PME rentable sur l’exercice peut s’y trouver parce que ses clients paient à quatre-vingt-dix jours et ses fournisseurs exigent trente.
Ce qui rend la crise dangereuse, c’est qu’elle se déclare d’un coup, autour d’une échéance : les salaires, le décompte de TVA, le remboursement d’un crédit. La banque, elle, a lu la trajectoire depuis des mois dans les relevés, parce que les signaux d’une crise de trésorerie sont là bien avant l’échéance. Ils sont simplement dispersés, et personne dans l’entreprise ne les relie.
Cet article liste les signaux que nous retrouvons le plus souvent au moment du diagnostic, puis propose l’ordre dans lequel les traiter. Il rappelle enfin la limite légale qu’il ne faut jamais atteindre.
Les signaux faibles, et ce qu’ils disent
Aucun de ces signaux n’est décisif seul. Chacun a une explication rassurante, et le dirigeant traite chaque signal isolément. Trois ou quatre d’entre eux réunis sur deux trimestres décrivent une trajectoire, pas une série de hasards.
Du côté des clients
- Le délai de paiement des clients s’allonge. Les factures étaient réglées à trente jours, elles le sont à quarante-cinq, puis à soixante. Personne n’a décidé, et le délai moyen n’est calculé nulle part. L’entreprise finance ses clients sans le savoir.
- Des escomptes sont accordés pour être payé plus vite. Quelques pour cent de remise contre un règlement immédiat : le geste paraît commercial, c’est un coût de financement, et il révèle un besoin de liquidités.
- Le premier client tarde à payer. Quand le client qui pèse le plus lourd décale ses règlements, soit il a lui-même un problème de trésorerie, soit il sait qu’il peut se le permettre. Les deux sont préoccupants.
- La marge par commande baisse. Remises consenties pour conserver les volumes, heures non facturées, petites commandes livrées au même coût que les grandes : chaque vente apporte un peu moins de trésorerie que la précédente.
Du côté des fournisseurs et de la banque
- Les fournisseurs sont payés en retard. D’abord ceux qui ne relancent pas, puis les autres. Un fournisseur qui passe l’entreprise en paiement d’avance en dit plus long que n’importe quel ratio.
- Le découvert est devenu permanent. Une limite conçue pour absorber les fins de mois est utilisée en continu, et le compte ne repasse plus au-dessus de zéro.
Du côté du dirigeant
- Le dirigeant reporte les factures. Il choisit chaque semaine celles qu’il paie et celles qu’il laisse dans la pile, et il repousse sa propre facturation parce qu’il vend et produit lui-même. Les deux mouvements creusent l’écart entre le travail fait et l’argent encaissé.
- La TVA et les charges sociales sont payées en retard. C’est le signal le plus grave : ces créanciers ne négocient pas comme les autres et disposent de moyens de recouvrement rapides. En Suisse, des cotisations sociales impayées peuvent en outre engager la responsabilité des organes de la société, point à vérifier avec le conseil de l’entreprise.
Un neuvième signal précède souvent les autres : le dirigeant ne regarde plus le solde du compte le matin. Il sait ce qu’il va y trouver.
Relier les signaux avant de les traiter
La première décision utile n’est pas une action, c’est une liste. Reprenez les signaux ci-dessus, retenez ceux qui s’appliquent, et datez chacun. Un délai client qui s’allonge depuis six mois, un découvert permanent depuis trois et un premier retard de TVA le mois dernier ne sont pas trois problèmes. C’est une seule trajectoire, dont la prochaine étape est connue : une échéance de salaires que le compte ne couvrira pas.
Tant que les signaux sont dispersés, le dirigeant n’en parle à personne, parce qu’aucun ne mérite qu’on en parle. Une fois reliés, ils forment un état de la situation présentable à la fiduciaire et à la banque. Le diagnostic express, huit questions à choix fermés, sert à cette première lecture : il ne remplace pas un diagnostic écrit, mais il donne l’ordre des priorités en cinq minutes.
Cette liste révèle presque toujours que la crise de trésorerie est une conséquence : un client trop lourd, une marge par canal que personne ne connaît, une facturation qui traîne, un dirigeant seul à vendre. Traiter la trésorerie sans traiter la cause revient à écoper. Mais il faut écoper d’abord, et dans un ordre précis.
L’ordre dans lequel agir
À la question « trésorerie tendue, que faire », la réponse est une séquence, pas une mesure. L’ordre compte davantage que chacune des actions, parce que chaque temps produit l’information dont le suivant a besoin.
Premier temps : la visibilité à treize semaines
Tout commence par ce que les praticiens appellent le plan de trésorerie 13 semaines : un trimestre, semaine par semaine. Sur la première ligne, le solde de départ. Puis les encaissements attendus, client par client, à la date où ils seront réellement payés et non à l’échéance de la facture. Puis les décaissements, par nature : salaires et charges sociales, fournisseurs, loyer, TVA, crédits, acomptes d’impôt. En bas, le solde de fin de semaine.
Ce plan répond à la seule question qui compte au début : à quelle semaine le solde passe-t-il sous zéro, et de combien. Une fois cette date connue, le reste devient une question d’arithmétique : quelles rentrées avancer, quelles sorties décaler, pour quel montant. Mis à jour chaque semaine avec les chiffres réels, ce plan est le document de pilotage de toute la période de maintien.
Deuxième temps : les encaissements
Le levier le plus rapide se trouve dans ce qui est déjà vendu. Les factures échues sont relancées client par client, par téléphone, et par le dirigeant lui-même pour les clients qui comptent. Ce qui a été livré sans être facturé l’est dans la semaine. Les commandes en cours qui s’y prêtent font l’objet d’un acompte. Les escomptes systématiques sont arrêtés.
Le premier client, celui qui tarde, appelle une conversation directe plutôt qu’un courrier de relance. Il s’agit de savoir laquelle des deux lectures est la bonne et, dans le second cas, de convenir d’un échéancier.
Troisième temps : l’échéancier fournisseurs
Une fois les entrées connues, les sorties se négocient. Pas toutes : les charges sociales, la TVA et les salaires ne se reportent pas. Avec les fournisseurs critiques, ceux qui peuvent arrêter la production en cessant de livrer, un échéancier écrit est proposé, avec des dates et des montants que l’entreprise tiendra. Un fournisseur préfère presque toujours un calendrier respecté à un silence suivi d’un paiement partiel. Les autres sont réglés au fil des rentrées.
Quatrième temps : la banque, informée tôt
La banque est prévenue avant que le plan ne montre un solde négatif, jamais après. Un dirigeant qui arrive avec un plan à treize semaines, une liste de signaux datés et un calendrier d’actions ne demande pas de l’aide ; il présente une situation et ce qu’il en fait. Il obtient en général ce qu’il demande : un dépassement temporaire de limite, un report d’amortissement, un délai. La règle est simple : la banque n’apprend jamais une difficulté par un relevé, et elle est tenue informée chaque mois pendant la période de maintien.
Cinquième temps : les contrats
Les contrats clients sont relus pour ce qu’ils disent des conditions de paiement, des acomptes, des pénalités de retard et des clauses de résiliation. Les contrats fournisseurs le sont pour les minimums de commande, les exclusivités et les durées. Ce travail est moins urgent que les quatre précédents, mais il décide si la crise se reproduira : une PME dont les conditions de paiement sont écrites, rappelées et appliquées ne retrouve pas un délai client à soixante jours six mois plus tard.
Sixième temps : le développement, seulement ensuite
Aucun chantier de développement n’est lancé avant que l’horizon de trésorerie ne dépasse trois mois. C’est la règle qui sépare ce qui maintient l’activité à trente jours de ce qui la développe, parce qu’un chantier lancé trop tôt consomme la trésorerie des salaires. Quand l’horizon est retrouvé, trois leviers suivent, dans cet ordre : la réactivation des clients existants en direct, le canal des prescripteurs et des partenaires, puis le grand public en ligne, uniquement après correction du tunnel de conversion.
La séquence complète, du diagnostic écrit au suivi hebdomadaire, est décrite sur la page consacrée au redressement d’entreprise. La règle des trente jours fait l’objet d’une analyse séparée.
Les erreurs habituelles
Trois réactions reviennent chez les dirigeants qui sentent la tension et veulent agir vite. Elles partent d’une bonne intention et aggravent la situation, parce qu’elles inversent l’ordre décrit plus haut.
Lancer une campagne
Le raisonnement est le suivant : il manque du chiffre d’affaires, donc il faut des clients, donc il faut communiquer. Une campagne coûte de la trésorerie immédiatement et produit, au mieux, des demandes dans les semaines qui suivent et des encaissements bien plus tard. Sur treize semaines, c’est une sortie certaine contre une entrée hypothétique. Les clients existants, eux, connaissent l’entreprise et paient selon des conditions connues : c’est là que se trouve le chiffre d’affaires le plus rapide, et il ne coûte que du temps.
Baisser les prix
Une baisse de prix pour remplir le carnet de commandes paraît sans risque puisqu’elle ne coûte rien. Elle coûte deux fois. Chaque commande apporte moins de marge, donc moins de trésorerie, alors que les achats et les heures qu’elle exige restent les mêmes. Et le volume supplémentaire immobilise matières et salaires avant d’être encaissé. Une PME qui vend plus à prix réduit a besoin de plus de trésorerie, pas de moins.
Emprunter sans plan
Un crédit obtenu sans plan de trésorerie comble le trou du mois et ajoute une mensualité aux sorties fixes. Trois mois plus tard, la situation est identique, avec une charge de plus et une banque qui, cette fois, pose des questions. Emprunter peut être la bonne décision, mais après le plan à treize semaines, pour un montant calculé sur la date et la profondeur du creux, avec un calendrier d’actions qui montre comment l’entreprise remboursera.
Une quatrième erreur, plus silencieuse, consiste à tenir en différant la TVA et les charges sociales. Ce n’est pas un financement, c’est un délai emprunté à des créanciers qui ne le concèdent pas, et il conduit directement à la borne décrite ci-dessous.
La borne à ne pas atteindre : l’avis au juge
Le droit suisse fixe des seuils gradués que le conseil d’administration d’une société anonyme, et par renvoi les gérants d’une Sàrl, doivent surveiller. Depuis le 1er janvier 2023, les articles 725 et suivants du Code des obligations traitent successivement de la menace d’insolvabilité, de la perte de capital et du surendettement. Le premier impose de surveiller la solvabilité et d’agir dès qu’elle est menacée ; c’est exactement ce que fait le plan à treize semaines. Le dernier, l’article 725b CO, oblige, en cas de surendettement, à établir des bilans intermédiaires et, sauf les exceptions prévues par la loi, à en aviser le juge.
Cet avis au juge est la borne à ne pas atteindre. Il ne signifie pas la fin de l’entreprise, puisque le sursis concordataire existe pour gagner du temps sous la protection du juge, mais il retire au dirigeant la maîtrise du calendrier. Tout ce qui précède a pour but de la voir venir des mois avant, sur un plan écrit.
Savoir si les seuils sont atteints, et ce qu’il faut faire alors, relève de la fiduciaire et du conseil juridique de l’entreprise. Le rôle d’un cabinet comme le nôtre est de fournir des chiffres à jour chaque semaine pour que la question soit posée à temps. Le parcours complet, du sursis au concordat et à la reprise, est décrit dans l’analyse consacrée à la faillite et au sursis concordataire.
Prévenir la prochaine crise de trésorerie
Prévenir une crise de trésorerie ne demande pas d’outil particulier. Cela demande que le plan à treize semaines survive à la crise. Une fois l’horizon retrouvé, la tentation est de ranger le fichier ; c’est le moment où il devient un instrument de pilotage. Mis à jour chaque semaine en trente minutes, il montre trois mois à l’avance qu’une échéance sera difficile, quand il est encore temps d’agir.
Trois habitudes complètent ce plan. Connaître la marge par canal et par client, pour savoir quelles ventes apportent de la trésorerie et lesquelles en consomment. Facturer dans la semaine, relancer à l’échéance et faire respecter les conditions écrites. Et ne plus laisser le dirigeant seul à vendre, parce qu’une entreprise dont le carnet dépend d’une seule personne retrouve la tension dès que cette personne est absorbée ailleurs.
C’est le sens du pilotage hebdomadaire mis en place dans les entreprises accompagnées : un tableau de bord, un point de trente minutes par semaine, des décisions datées. Un dirigeant qui reconnaît plusieurs des signaux décrits ici peut prendre rendez-vous pour un échange de trente minutes, sans engagement ; il en repartira avec une lecture honnête de sa situation.
Article signé par Tyler Kohler, co-fondateur de KP Conseil.