Ce que recouvre la fonction
Dans une PME de 8 à 80 collaborateurs, la direction commerciale est rarement un poste. C’est une fonction, tenue par le dirigeant entre deux autres, ou répartie entre un vendeur senior, l’assistante de direction et le comptable qui relance les factures. La direction commerciale externalisée consiste à confier cette fonction, pour une durée définie, à un associé du cabinet qui l’exerce un à deux jours par semaine, dans l’entreprise et avec les équipes en place.
Le périmètre est celui d’un directeur commercial salarié. Il comprend :
- les objectifs commerciaux, déclinés par canal, par segment de clients et par vendeur, cohérents avec le budget et la trésorerie de l’entreprise ;
- le pipeline : la liste des affaires en cours, leur stade, leur probabilité et leur échéance, revue chaque semaine ;
- l’animation de l’équipe de vente : réunion hebdomadaire, accompagnement en rendez-vous, entretiens individuels, règles de rémunération variable ;
- le recrutement des profils commerciaux manquants, de la définition du poste à l’intégration ;
- les grands comptes et les clients qui pèsent plus d’un dixième du chiffre d’affaires, suivis directement ;
- les partenariats et le canal des prescripteurs ;
- les tarifs, les remises et les marges par canal, qui décident du résultat bien plus que le volume.
Ce dernier point est souvent celui qui manque. Beaucoup de PME vendent davantage chaque année et gagnent moins, parce que les conditions accordées aux gros clients et aux distributeurs n’ont jamais été revues. La marge par canal est le premier chiffre que l’associé demande, et celui qu’il suit le plus attentivement.
Une fonction, pas une prestation de conseil
La différence avec une mission de conseil classique tient au verbe. Un consultant recommande ; un directeur commercial décide, dans les limites fixées avec le dirigeant, et rend compte de ses décisions. L’associé fixe les objectifs, tient la réunion de vente, accompagne un commercial chez un client difficile, renégocie une condition tarifaire. Il rend compte au dirigeant comme le ferait un cadre de l’entreprise : des chiffres chaque semaine, des explications quand ils s’écartent du plan.
L’associé qui tient la fonction
La fonction est tenue par un associé du cabinet, jamais par un consultant délégué. Aaron Penalba, en charge du développement commercial et du terrain, est présent auprès des équipes de vente, des clients et des partenaires de l’entreprise. Tyler Kohler construit le diagnostic et le tableau de pilotage qui sert au point hebdomadaire. Le dirigeant a donc deux interlocuteurs, et un seul responsable de la fonction.
Les situations qui appellent une direction commerciale à temps partagé
La demande vient de PME de Suisse, de France et de marchés plus lointains, dans quatre situations qui reviennent.
La première est celle du dirigeant qui vend seul. L’entreprise a grandi sur son carnet d’adresses, il connaît chaque client, et le chiffre d’affaires ne dépasse plus un certain seuil depuis deux ou trois exercices, parce que son temps est la limite. Une direction commerciale à temps partagé lui permet de transmettre la fonction sans la lâcher d’un coup.
La deuxième est celle de l’équipe sans responsable. L’entreprise compte trois à cinq commerciaux, chacun avec ses clients et ses habitudes, sans pipeline commun ni réunion de vente, avec une rémunération variable héritée du passé. Le dirigeant arbitre les conflits et signe les remises, sans avoir le temps d’animer.
La troisième est le départ d’un directeur commercial, ou l’échec d’un recrutement. Le poste est vide, le remplacement prendra des mois, et l’équipe attend. Un directeur commercial à temps partagé tient la fonction entre-temps et prépare le poste pour son successeur. Cette situation se rapproche du management de transition, limité ici au périmètre commercial.
La quatrième est le redressement. L’entreprise perd de l’argent, un distributeur ou un client pèse trop lourd, et le dispositif commercial doit être reconstruit en même temps que les coûts sont revus. La direction commerciale externalisée est alors l’un des chantiers d’une mission plus large.
Recruter un directeur commercial ou externaliser la fonction
La question est légitime et nous la traitons sans parti pris : le recrutement de profils commerciaux fait partie des prestations du cabinet, et la mission se termine souvent par un recrutement. Quatre critères tranchent : le coût complet, le délai, la réversibilité et la dépendance à une personne. Nous les développons dans l’analyse Recruter un commercial ou externaliser la direction commerciale ; en voici l’essentiel.
| Critère | Recrutement d’un directeur commercial | Direction commerciale externalisée |
|---|---|---|
| Coût complet | Salaire, charges sociales, variable, véhicule, frais de recrutement, période d’essai, pour un poste à plein temps dont l’entreprise n’a pas toujours besoin. | Forfait connu à l’avance, pour un à deux jours par semaine, sans charges sociales ni engagement au-delà de la mission. |
| Délai | Plusieurs mois entre la décision et la prise de poste, puis un temps d’intégration avant les premières décisions. | Trois semaines de diagnostic, puis prise de fonction immédiate. |
| Réversibilité | Une erreur de recrutement coûte des mois, fragilise l’équipe et se termine par un licenciement. | La mission a un terme défini et un périmètre écrit ; elle s’arrête quand la fonction tient seule, sans procédure de départ. |
| Dépendance à une personne | Le dispositif repose sur le titulaire ; son départ emporte les relations et les méthodes. | La mission a pour objet de rendre la fonction transmissible : documents, tableau de bord, rituels, comptes partagés. |
Le tableau ne dit pas que l’externalisation est toujours préférable. Lorsque l’entreprise a besoin d’un directeur commercial à plein temps, que le poste est défini et que l’équipe est en mesure de le recevoir, le recrutement est la bonne décision, et la mission sert alors à le préparer. L’externalisation se justifie lorsque le besoin est inférieur à un plein temps, lorsque le poste n’est pas encore défini, ou lorsque l’entreprise ne peut pas se permettre une erreur.
Le déroulement de la mission
Le diagnostic, en trois semaines
La mission commence comme toutes celles du cabinet, par un diagnostic écrit livré en trois semaines : marges par canal et par client, trésorerie, dépendances à un distributeur ou à un client, organisation commerciale, présence en ligne. Pour une direction commerciale, le diagnostic ajoute une lecture du pipeline réel, des conditions accordées aux principaux clients et du temps de vente effectif de chaque personne. Il se termine par des décisions datées, dont la première est le périmètre exact de la fonction confiée à l’associé.
Les trente premiers jours : maintenir
L’associé prend la fonction dès la remise du diagnostic. Le premier mois est consacré à ce qui tient l’activité à trente jours : les affaires en cours du pipeline, les clients existants qui n’ont pas commandé depuis longtemps, les engagements pris et non tenus, les encaissements en retard. Aucun chantier de développement n’est ouvert avant que ce socle soit sécurisé. C’est aussi le mois où l’équipe apprend le nouveau rythme : réunion de vente hebdomadaire, pipeline partagé, règles de remise.
Les mois suivants : développer
Le développement suit l’ordre que le cabinet applique dans toutes ses missions. D’abord la réactivation des clients existants en direct, parce qu’elle ne demande ni investissement ni délai d’acquisition. Ensuite le canal des prescripteurs et des partenaires, qui demande plus de temps mais tient dans la durée. Le grand public en ligne vient en dernier, uniquement après correction du tunnel de conversion. Selon le diagnostic, la mission comprend le recrutement d’un ou deux profils commerciaux, la revue des tarifs, la renégociation des conditions avec un distributeur, ou l’ouverture d’un segment de clients délaissé. Les méthodes de prospection et de suivi sont celles décrites dans notre page consacrée au développement commercial.
Le rythme hebdomadaire
L’associé consacre un à deux jours par semaine à l’entreprise, dont une présence physique sur site pour les moments qui l’exigent : réunion de vente, rendez-vous grands comptes, entretiens de recrutement. Chaque semaine, le dirigeant reçoit un tableau de bord d’une page et tient avec l’associé un point de trente minutes : chiffre d’affaires, marge, pipeline, encaissements, décisions prises et décisions à prendre. Nous attendons du dirigeant une gouvernance transparente, un accès réel aux chiffres et aux leviers de décision, une demi-journée par semaine au début, puis le point hebdomadaire.
Six à douze mois, puis la transmission
Une mission de direction commerciale externalisée dure six à douze mois. En dessous de six mois, l’associé n’a pas le temps de voir un cycle de vente complet, ni de constater si les objectifs fixés sont tenus. Si la fonction ne tient toujours pas seule au-delà de douze mois, c’est le signe que le dispositif prévu pour la fin n’a pas été construit. La durée est fixée au diagnostic et revue à mi-parcours.
La fin de la mission prend l’une des deux formes suivantes. La première est le recrutement d’un responsable commercial interne : l’associé définit le poste à partir de ce qu’il a exercé, participe au recrutement, intègre la personne et lui transmet la fonction pendant un ou deux mois de passage de relais. La seconde est un dispositif autonome, sans directeur commercial : le dirigeant reprend la fonction sur un périmètre réduit, avec un pipeline tenu par l’équipe, une réunion de vente qui se tient sans nous et un tableau de bord que l’équipe alimente elle-même. Cette forme convient aux entreprises dont le besoin n’a jamais été un plein temps.
Dans les deux cas, la transmission est documentée : objectifs et règles de rémunération, pipeline et méthode de revue, conditions accordées à chaque grand compte, contacts chez les partenaires, tableau de bord et sa source de données. Rien ne doit repartir avec l’associé. Le suivi long terme du cabinet continue ensuite, jusqu’à ce que les résultats soient tangibles sur plusieurs mois.
L’offre Déploiement 360
La direction commerciale externalisée relève de l’offre Déploiement 360, en forfait de 34 000 CHF réglable en plusieurs mensualités. L’offre comprend le socle commun à toutes les missions du cabinet (audit complet, développement marketing et référencement naturel, support commercial, optimisation de la production et du service, refonte contractuelle, suivi long terme) et y ajoute ce qui fait la direction commerciale : déploiement ou refonte du pôle commercial avec organisation, recrutement et animation, partenariats stratégiques, présence physique ponctuelle d’un associé sur site, optimisation des fournisseurs et outils déployés dans l’entreprise.
Le forfait couvre la mission entière, diagnostic et transmission compris. Le montant est connu avant de commencer ; il se compare au coût complet d’un poste sur la même période, et cette comparaison fait partie du premier échange. Lorsque l’entreprise a déjà un responsable commercial et que le besoin porte sur la méthode plutôt que sur la fonction, l’offre Essentiel et une mission de développement commercial suffisent en général.
Toutes les offres commencent par un échange de trente minutes, sans engagement, par téléphone ou en visioconférence. Vous pouvez prendre rendez-vous avec l’un des deux associés, ou répondre d’abord aux huit questions du diagnostic express pour situer votre dispositif commercial.