Recruter un commercial ou externaliser la direction commerciale : critères de décision pour une PME

Deux réponses à deux besoins différents

La question est presque toujours posée sous la forme d’un choix budgétaire : un salaire contre des honoraires. C’est une mauvaise entrée. Un commercial salarié apporte de la capacité d’exécution : des appels, des visites, des devis, un portefeuille suivi. Une direction commerciale externalisée apporte de la capacité de structuration : une offre lisible, des cibles choisies, un processus de vente écrit, un pipeline mesuré, une équipe animée.

Une PME manque rarement des deux à la fois dans les mêmes proportions. Le dirigeant qui vend seul depuis quinze ans et n’a plus le temps manque d’exécution ; l’entreprise dont les trois commerciaux vendent chacun à leur manière, sans tarif commun ni suivi, manque de structure. Identifier lequel des deux fait défaut est la première décision ; elle précède toute lecture de coût, et elle est rarement faite, parce que le dirigeant est souvent à la fois celui qui structure, celui qui exécute et celui qui juge le résultat.

Les six critères qui tranchent

Nous en utilisons six, toujours les mêmes. Aucun ne suffit seul ; c’est leur combinaison qui oriente la décision.

Le coût complet d’un commercial en Suisse romande

Le salaire brut n’est que le point de départ. S’y ajoutent les charges sociales patronales (AVS, assurance-chômage, prévoyance professionnelle, assurance-accidents, allocations familiales), la part variable, le véhicule ou les déplacements, le téléphone et les outils, les frais de représentation et, souvent oubliés, les honoraires de recrutement et le temps que le dirigeant consacre à encadrer la personne. Pour un profil confirmé en Suisse romande, le coût complet d’un commercial s’écrit en six chiffres par an, nettement au-dessus du salaire affiché dans l’annonce.

Ce coût court dès le premier jour, alors que les ventes qu’il doit produire n’arrivent qu’après plusieurs mois. Il faut donc le lire sur dix-huit mois, en y ajoutant le coût d’un échec : un commercial qui part au bout d’un an laisse un portefeuille à moitié travaillé et un recrutement à recommencer.

Le délai avant les premiers résultats

Un commercial recruté a besoin de temps pour connaître l’offre, les clients, les concurrents et les habitudes internes. Dans une PME industrielle ou de services aux entreprises, il est fréquent que les premiers contrats signés par un nouveau vendeur n’apparaissent qu’après deux ou trois trimestres, et davantage lorsque le cycle de vente est long.

Une direction commerciale externalisée produit ses premiers effets ailleurs et plus tôt : dans la réactivation des clients existants, la remise en ordre des tarifs et la relance des devis en attente. Ce sont des résultats de structure, mesurables en semaines, qui ne dépendent pas d’un carnet d’adresses à construire. Si l’entreprise a besoin d’encaissements rapides, ce critère pèse lourd.

Le risque de dépendance à une personne

Un commercial qui réussit finit par détenir la relation avec les clients qu’il a gagnés. Si les contacts, l’historique et les conditions négociées vivent dans sa messagerie et dans sa mémoire, l’entreprise a remplacé une dépendance (le dirigeant) par une autre (le vendeur), et la seconde est moins fidèle que la première.

Ce risque ne se règle pas en choisissant l’autre option ; une direction externalisée qui garderait pour elle le processus et les contacts créerait la même dépendance. Il se règle par le dispositif : un outil de suivi tenu à jour, des comptes rendus de visite, des conditions commerciales écrites, une revue de pipeline hebdomadaire. Le critère utile est donc de savoir si l’option choisie laisse dans l’entreprise ce qui a été construit, ou si elle le fait partir avec la personne.

Structurer ou exécuter

C’est le critère central, et le plus mal évalué. Structurer, c’est décider des segments visés, écrire l’offre et la grille tarifaire, définir les étapes de la vente et les critères de qualification, fixer les objectifs et les rémunérations variables, choisir les outils, puis tenir la réunion de vente chaque semaine. Exécuter, c’est prospecter, visiter, chiffrer, relancer, conclure.

Un bon vendeur n’est pas un directeur commercial, et l’inverse est vrai aussi. Demander à un commercial de terrain de construire le processus qu’il devra ensuite appliquer aboutit, dans la plupart des cas, à un processus qui n’existe que dans sa tête. Si la structure manque, c’est elle qu’il faut acheter en premier ; si elle existe et tient, c’est de l’exécution qu’il faut ajouter.

La taille du marché accessible

Un commercial à plein temps doit avoir devant lui un marché suffisant pour remplir ses journées de manière rentable. Une PME qui vend un équipement spécialisé à quelques dizaines de comptes en Suisse romande n’a pas besoin de cinq visites par jour ; elle a besoin d’une relation suivie avec chacun de ces comptes et d’un canal de prescripteurs. À l’inverse, une entreprise qui s’adresse à des milliers de petites entreprises ou de particuliers a un besoin d’exécution réel, que personne ne comblera à temps partagé. Si le nombre de comptes joignables et de contacts hebdomadaires nécessaires tient en un jour ou deux par semaine, le poste à plein temps est surdimensionné.

La maturité du dispositif existant

Le dernier critère résume les autres. Une entreprise où les tarifs sont écrits, où le pipeline est tenu dans un outil, où les rendez-vous sont préparés et suivis, où la réunion de vente a lieu et où les objectifs sont connus peut accueillir un commercial et le rendre productif. Une entreprise où tout cela vit dans la tête du dirigeant ne le peut pas, quelle que soit la qualité de la recrue.

Un test rapide consiste à se demander ce que l’on remettrait au commercial s’il arrivait lundi : une liste de comptes qualifiés, une offre à présenter, un argumentaire, des objectifs trimestriels, un outil de suivi. Si la réponse est « il verra avec moi », le dispositif n’est pas mûr.

Les situations où le recrutement vient en premier

Recruter un commercial d’abord est la bonne décision lorsque la structure existe et que c’est la capacité d’exécution qui manque. Le dirigeant ou un responsable interne tient déjà la fonction de direction commerciale : il sait quels segments viser, à quel prix, avec quel argumentaire, et il dispose d’un pipeline qu’il n’arrive plus à traiter. Le poste est décrit à partir de ce qui se fait déjà, pas à partir de ce que l’on espère.

Trois signes le confirment : des affaires perdues faute de suivi, parce que les demandes dépassent la capacité de traitement ; un marché accessible qui justifie un plein temps ; une trésorerie capable de porter le coût complet pendant au moins dix-huit mois, parce que le retour n’est ni immédiat ni garanti.

Le rôle d’un intervenant extérieur, s’il y en a un, se limite alors au recrutement lui-même : définition du poste, recherche, entretiens, intégration. C’est un besoin ponctuel, couvert par l’offre Signature, et non une direction commerciale.

Les situations où l’externalisation vient en premier

Externaliser la direction commerciale d’abord est la bonne décision lorsque la structure manque, ou lorsqu’elle a existé et s’est défaite. Les cas typiques : le dirigeant vend seul et n’a jamais formalisé ce qu’il fait ; une équipe de vente existe mais chacun travaille à sa manière, sans objectifs communs ni suivi ; un directeur commercial est parti et personne ne sait ce qu’il tenait ; un distributeur ou un client principal a réduit ses commandes et il faut reconstruire un canal direct sans en avoir jamais eu.

Dans ces situations, recruter un commercial revient à ajouter une personne à un dispositif qui ne fonctionne pas. Le recrutement se passe mal, la personne quitte l’entreprise ou est remerciée, et le dirigeant conclut que « les commerciaux ne marchent pas chez nous ». Le problème n’était pas la personne mais l’absence de cadre.

Un directeur commercial à temps partagé commence par le diagnostic : marges par canal et par client, dépendances, état du pipeline, organisation. Il met ensuite en place le processus, le tableau de bord et la réunion de vente, et il exerce la fonction avec l’équipe existante, jusqu’à ce qu’elle tienne seule. C’est ce que couvre notre intervention en direction commerciale externalisée, au sein de l’offre Déploiement 360.

Combiner les deux : une direction externalisée qui recrute, puis transmet

Dans la majorité des PME que nous rencontrons, la bonne réponse n’est ni l’une ni l’autre, mais une séquence. La direction commerciale est d’abord prise en charge de l’extérieur, le temps de construire le dispositif et de mesurer le besoin réel. Lorsque le pipeline est tenu, que les tarifs sont écrits et que le marché accessible est connu, la question du recrutement se pose sur des faits : le temps de vente qui manque, les segments concernés, le profil nécessaire.

Le recrutement est alors mené par celui qui exerce la fonction, ce qui change tout. Le poste est décrit à partir de plusieurs mois de pratique, les entretiens portent sur des situations réelles, et la personne recrutée arrive dans un cadre existant, avec des comptes qualifiés et des objectifs. Elle est productive bien plus vite qu’un commercial livré à lui-même.

La dernière étape est la transmission. Selon le besoin mesuré, la fonction de direction est confiée à un responsable interne recruté ou promu, ou bien elle est tenue par le dirigeant avec un dispositif qui tourne sans intervention extérieure. Nous considérons qu’une mission de direction commerciale externalisée réussie est une mission qui se termine.

Les deux erreurs les plus fréquentes

Recruter un commercial sans processus ni pipeline

C’est l’erreur la plus coûteuse, parce qu’elle cumule le coût complet du poste, le temps du dirigeant et la démobilisation qui suit un échec. Le commercial arrive, reçoit une liste de clients tirée de la comptabilité et un catalogue, et on lui demande de « développer ». Sans segments définis, sans argumentaire, sans outil de suivi et sans réunion de vente, il fait ce qu’il sait faire : il visite les clients faciles, ceux qui achetaient déjà, et il propose des remises pour conclure.

Au bout de six mois, le chiffre d’affaires n’a pas bougé, la marge a baissé, et le dirigeant ne sait pas si le problème vient de la personne, du marché ou de l’offre, parce que rien n’a été mesuré. Le pipeline et le processus doivent exister avant l’arrivée du commercial ; ils sont le cadre qui rend le recrutement lisible.

Attendre d’un chasseur qu’il structure

L’erreur symétrique consiste à recruter un profil de prospection pure, un « chasseur », et à espérer qu’il mettra en place l’organisation commerciale au passage. Un chasseur se définit par sa capacité à ouvrir des portes et à conclure vite ; il supporte mal, en général, les outils de suivi, les comptes rendus et les réunions. Lui demander de construire le processus, c’est lui demander de faire ce pour quoi il n’a ni le goût ni la compétence, et de ne plus faire ce pour quoi on l’a engagé.

La confusion inverse existe aussi : un directeur commercial recruté pour structurer, à qui l’on demande faute de moyens toute la prospection, finit par ne faire ni l’un ni l’autre correctement. Il faut nommer le besoin avant de nommer le poste.

Ce que nous conseillons avant de décider

Avant de publier une annonce ou de signer un mandat, trois vérifications évitent l’essentiel des erreurs. Écrire sur une page ce que ferait le commercial lundi matin : s’il n’y a rien de concret à écrire, la structure manque. Compter les clients joignables et les contacts hebdomadaires nécessaires : si le total ne remplit pas un plein temps, le poste est surdimensionné. Projeter le coût complet sur dix-huit mois et vérifier que la trésorerie le porte sans dépendre des ventes attendues.

Notre diagnostic express, huit questions à choix fermés, donne en cinq minutes une première lecture de la maturité du dispositif. Le diagnostic écrit, livré en trois semaines, va ensuite au fond. C’est à partir de ce document que la décision de recruter ou d’externaliser se prend, et non à partir d’une impression ou d’un budget disponible. Un échange de trente minutes avec l’un des associés permet de savoir si cette démarche a un sens dans votre cas.

Article signé par Aaron Penalba, co-fondateur de KP Conseil.